GARTNER – Las cinco prioridades de 2025 para los Responsables de RRHH

Se acaba un año y, como el turrón en Navidad, ya está aquí la predicción de Gartner sobre las 5 prioridades «top» de los líderes de RRHH para el próximo, basada en las respuestas ofrecidas por más de 1.400 profesionales de Gestión de Personas de más de 60 países.

(Podéis acceder a un resumen del informe y a la página de su descarga pulsando aquí).

Sin ánimo de ser exhaustivos, sí nos gustaría ofrecer un resumen de dichas prioridades y de algunos de sus mensajes clave. Vamos allá.

1. Desarrollo de líderes y managers

Según se evidencia en el informe, el 75% de los responsables de RRHH indica que, cada vez más, los managers están sobrepasados por un ámbito de responsabilidades cada vez mayor. Además, un 70% identifica como un problema que gran parte de ellos no están suficientemente capacitados para facilitar la evolución de los mandos intermedios.

Este panorama hace patente la necesidad de incidir con urgencia en el desarrollo de los managers. Gartner plantea como solución efectiva invertir menos tiempo en «seminarios y cursos formales» y más en eventos de networking y en actividades de «team-building», siendo especialmente interesante el aprendizaje que se produce por las denominadas «conexiones entre pares», relaciones basadas en la experiencia profesional y en vivencias de casos prácticos reales de los que es posible extraer valiosas conclusiones.

2. Cultura Organizacional

El 57% de los responsables de RRHH indica que los managers suelen fallar cuando se trata de transmitir a sus equipos la visión de la cultura corporativa; dicen también que parece que los líderes no se sienten obligados a demostrar la adopción de dicha cultura.

Esto, sin duda, es un problema: una empresa con una pobre gestión de su «cultura corporativa», que no existe realmente y que se queda en los «mensajes de PowerPoint», verá cómo aumenta su rotación no deseada a la vez que disminuye la satisfacción de sus clientes, la productividad de sus equipos y, por ende, su rentabilidad. Lo que Gartner propone es crear un entorno en el que la cultura no sea un «añadido artificial», sino algo embebido en el día a día de los profesionales. Para ello, es una vez más fundamental el papel de los managers, que deben asegurarse de que sus equipos entienden la cultura corporativa y cómo ha de impactar en su trabajo, guiando sus acciones y contando con procesos claros que garanticen el alineamiento con los valores corporativos.

3. Strategic Workforce Planning

El 66% de los entrevistados reconoce que la planificación de la «fuerza de trabajo» de su organización se limita a «contar» los profesionales de que dispone, previendo necesidades como máximo a un año vista.

Gartner plantea pasar en primer lugar de ese enfoque «táctico y cortoplacista» a otro ligado a definir planes de sucesión (a uno o dos años para roles críticos), abordando finalmente una planificación estratégica a más largo plazo anticipando necesidades de Talento en el futuro. Para ello, propone abordar alguna iniciativa de negocio concreta a modo de piloto, para después expandir la práctica de forma más global hasta terminar haciendo de la planificación estratégica de la fuerza de trabajo algo intrínseco a la organización, siempre apoyándose en datos y en la previsión de necesidades futuras de perfiles con diferentes capacidades.

4. Gestión del Cambio

El 74% de los responsables de RRHH asegura que los managers no están preparados para liderar los cambios que se están viviendo (y se seguirán viviendo) en las organizaciones, y además el 73% piensa que los trabajadores están ya sufriendo la denominada «fatiga del cambio», lo que incide negativamente en su productividad como consecuencia del empeoramiento de su compromiso, fidelización y seguridad psicológica. Es innegable que el cambio, sí o sí, es algo que va a estar presente en todas las organizaciones, y que su correcta gestión es necesaria para «no morir en el intento».

Gartner sugiere llevar a cabo esa gestión no con un esquema «Top-Down», sino identificando a «agentes del cambio» que faciliten su implementación a todos los niveles. Propone comenzar identificando iniciativas de impacto a corto plazo y de adopción no traumática (los tradicionales «quick-wins»), incidiendo además en que los managers trabajen en la resiliencia de sus equipos, una cualidad imprescindible en escenarios de cambio.

5. Tecnología de RRHH

El 55% de los encuestados confirma que las soluciones tecnológicas con las que trabajan no cubren sus necesidades actuales, ni serán capaces de cubrir las futuras. Por otro lado, más de la mitad reconoce que no es capaz de medir el valor aportado al negocio por la transformación tecnológica en el ámbito de los RRHH.

Actualmente, la tecnología disponible facilita sobre todo la automatización de tareas «tradicionales», lo que permite liberar el tiempo de los profesionales para que lo ocupen en actividades de verdadero valor añadido. Sin embargo, ese enfoque «táctico» dificulta desvelar su aportación real. Gartner propone llevar a cabo una transformación que va más allá del mero uso de la tecnología: «desbloqueando nuevas formas de hacer», identificando casos de uso disruptivos para la IA Generativa (como por ejemplo, los chatbots de HR, la generación de documentos o la descripción de habilidades y puestos de trabajo) y obteniendo un verdadero valor por la adopción de nuevas tecnologías de forma ágil y anticipando necesidades futuras.

Y tú, ¿cómo ves la función de RRHH en tu organización en 2025?